Effectief inrichten van ondersteunende diensten in organisaties

Inleiding

In een tijd waarin flexibiliteit en efficiëntie centraal staan in de organisatieontwikkeling, is het inrichten van ondersteunende diensten steeds belangrijker. Ondersteunende diensten zoals HR, ICT, financiële administratie en facilitaire zaken spelen een cruciale rol in de dagelijkse bedrijfsvoering en het behoud van continuïteit in organisaties. Het vraagstuk is echter hoe deze functies zo effectief mogelijk kunnen worden ingericht zodat ze aan de behoeften van de organisatie voldoen en tegelijkertijd de wendbaarheid en efficiëntie bevorderen.

In dit artikel bespreken we diverse inrichtingsmodellen en strategieën voor het organiseren van ondersteunende diensten. We richten ons hierbij op de praktijkervaringen en aanbevelingen uit de branche, zoals beschreven in de beschikbare bronnen. Daarnaast geven we aandacht aan het concept van keteninrichting, een aanpak die steeds meer aandacht krijgt in zowel bedrijfsleven als overheidssector. Tenslotte leggen we uit hoe slimme coördinatiemechanismen kunnen bijdragen aan een effectieve samenwerking tussen verschillende organisatiegebieden, zonder de autonomie van ketens in de weg te staan.

Het belang van een goed ingerichte ondersteuning

Ondersteunende diensten zijn cruciale onderdelen van elke organisatie. Zij zorgen voor de interne logistiek, zowel qua personeel als technologie, en dragen bij aan het functioneren van kernactiviteiten. De manier waarop deze diensten worden ingericht beïnvloedt direct de efficiëntie, wendbaarheid en het algehele functioneren van de organisatie.

Volgens Geert van der Bij, directeur finance & control bij KwadrantGroep, is het noodzakelijk om te kijken naar hoe andere organisaties ondersteunende diensten inrichten, vooral in tijden van druk op de betaalbaarheid en beschikbaarheid van personeel. Hij benadrukt dat het niet alleen gaat om het overnemen van modellen, maar om het leren ervan en het bepalen van welke stappen nodig zijn voor een toekomstbestendige inrichting.

Daarnaast wijst het Ministerie van Algemene Zaken op het feit dat ondersteunende diensten verantwoordelijk zijn voor taken op het gebied van personeel en organisatie, ICT, facilitaire zaken en inkoop. Het Ministerie van Financiën benadrukt het belang van een goed functionerende ondersteuning in financiële zaken, monetaire zaken en bankwezen. Deze zaken zijn cruciale pijlers voor de operationele continuiteit en efficiëntie van elke organisatie.

Ketens en keteninrichting: een alternatieve aanpak

Een alternatieve aanpak voor het inrichten van organisaties is de keteninrichting. In tegenstelling tot een functionele inrichting, waarbij afdelingen worden opgezet op basis van functies (zoals HR, ICT of financiële diensten), is de keteninrichting gericht op natuurlijke werkprocessen. Hierbij worden afdelingen opgebouwd rond klantsegmenten, producten of geografische regio's. Deze aanpak maakt het mogelijk om organisaties wendbaarder en efficiënter te maken, aangezien ketens vrijwel autonoom kunnen functioneren en snel kunnen reageren op veranderingen in de markt of binnen de organisatie.

Het bedrijfsleven is hierin vooropgelopen. Organisaties zoals Google, Amazon en Zalando gebruiken keteninrichting om sneller en doelgerichter te reageren op marktveranderingen en klantbehoefte. In de adviessector is er een vergelijkbare verschuiving zichtbaar. Adviesbureaus richten zich steeds vaker in op relevante thema's in plaats van op traditionele functies. Berenschot, bijvoorbeeld, heeft adviesgroepen opgezet rondom thema’s zoals de toekomst van werken en organiseren, de transformatie van de zorg, en de energietransitie.

Keteninrichting heeft echter ook beperkingen. Het organiseren in ketens kan de organisatiebrede uniformiteit bemoeilijken, omdat ketens zich als aparte entiteiten gedragen. Bovendien kan de beperkte coördinatie tussen ketens leiden tot inefficiënties bij het delen van schaarse of kostbare middelen. Om deze kwetsbaarheden te beheersen, zijn slimme coördinatiemechanismen nodig die de autonomie van ketens behouden, maar toch een voldoende mate van samenwerking mogelijk maken.

Het wendbaarheidsmodel en de rol van de staf

Een belangrijke overweging bij het toepassen van keteninrichting is de vraag hoe je omgaat met je staf en ondersteunende diensten. In sommige gevallen is het gunstig om deze functies per keten te organiseren, terwijl in andere gevallen het beter is om deze op organisatieniveau te bundelen. Het kiezen van een geschikte inrichting vereist een goed begrip van de werking van de organisatie en de knelpunten die bestaan.

Bij keteninrichting wordt vaak gekozen voor een kleiner topmanagement en middenkader. Hierbij wordt de professional zelf centraal gesteld, waarbij hij of zij de bevoegdheid heeft om werkzaamheden vrijelijk te organiseren. De topmanagementstructuur is dan relatief beperkt en de focus ligt op het faciliteren van de werkprocessen door middel van technische staf. Dit model is vooral effectief in organisaties waarbij de uitkomsten van de werkzaamheden vergelijkbaar zijn en waar professionals lid zijn van vakverenigingen met normstelling en permanente educatie.

Daarnaast is standaardisatie van vaardigheden belangrijk. Professionals hebben ruimte om hun werk zelf te bepalen, maar om doelmatig en effectief te functioneren zijn er eisen aan kennis en kunde. Deze eisen worden vaak ingevoerd door middel van verplichte educatie of normstelling. In de praktijk betekent dit dat professionals zich houden aan standaarden die zijn vastgelegd in protocollen of wetgeving.

De wendbaarheidsscan en de inrichting van ketens

Als organisatie overweegt om keteninrichting toe te passen, is het verstandig om eerst een wendbaarheidsanalyse uit te voeren. Deze scan helpt bij het bepalen van de mate van wendbaarheid van een organisatie en het identificeren van knelpunten in de huidige inrichting. Op basis van deze analyse kan worden bepaald of keteninrichting een geschikte oplossing is en welk deel van de organisatie het meest geschikt is voor inrichting in ketens.

De volgende stappen kunnen worden genomen:

Wendbaarheidsscan uitvoeren: Dit geeft inzicht in de huidige werking en de knelpunten van de organisatie.
Bepalen of keteninrichting een oplossing is: Op basis van de knelpunten kan worden beoordeeld of keteninrichting een geschikte aanpak is.
Ketens ontwerpen: Ketens worden ingericht op basis van producten, klantsegmenten of geografische regio’s, afhankelijk van de aard van de organisatie.
Impactanalyse uitvoeren: Deze analyse helpt bij het bepalen van de gevolgen van de inrichtingsverandering en of deze doorgevoerd moet worden.

Bij keteninrichting is het belangrijk om ook rekening te houden met de decentrale regelruimte. Dit betreft de mate van besluitvormingsbevoegdheid van teams binnen ketens. Een duidelijke bevoegdheid versterkt de autonomie van ketens en maakt ze wendbaarder, maar vereist ook duidelijke richtlijnen en coördinatiemechanismen.

Slimme coördinatiemechanismen

Een van de voornaamste uitdagingen bij keteninrichting is het creëren van samenwerking tussen ketens. Aangezien ketens vrijwel autonoom kunnen functioneren, kan er een neiging ontstaan tot isolatie. Slimme coördinatiemechanismen zijn dan noodzakelijk om te zorgen voor een voldoende mate van uitwisseling en samenwerking, zonder dat de autonomie van de ketens te veel wordt belemmerd.

Coördinatiemechanismen kunnen bijvoorbeeld bestaan uit gemeenschappelijke standaarden, centrale platforms voor informatie-uitwisseling of regelgeving die de samenwerking faciliteert. Het is echter belangrijk om hierbij maatwerk te leveren, aangezien de keuze van coördinatiemechanismen sterk afhankelijk is van de aard van de organisatie en de ketens die zijn opgesteld.

In de praktijk is te zien dat organisaties die slimmere coördinatiemechanismen hanteren, sneller kunnen reageren op veranderingen en beter in staat zijn om schaarse middelen te delen. Bijvoorbeeld in de zorgsector zien we dat zorgaanbieders die keteninrichting combineren met slimme coördinatiemechanismen betere prestaties halen op het gebied van efficiëntie en kwaliteit van zorg.

Praktijkvoorbeelden van ondersteunende diensten

Het inrichten van ondersteunende diensten is niet alleen van toepassing op het bedrijfsleven, maar ook op overheidsinstellingen. Het Ministerie van Algemene Zaken heeft bijvoorbeeld een duidelijke rol in de ondersteuning van andere ministeries. Het zorgt voor personeelsbeleid, ICT, faciliteiten en inkoop, wat essentieel is voor het functioneren van het overheidstekort. Het Ministerie van Financiën zorgt op zijn beurt voor het financiële beleid van het land, waaronder fiscale zaken en bankwezen. Deze opdeling helpt bij het creëren van een efficiënte en functionele overheid.

Een ander voorbeeld is te vinden in de brandweersector. Het Team digitale verkenning (TDV) is een landelijk brandweerspecialisme dat hulpverleners ondersteunt bij incidenten. TDV maakt gebruik van geavanceerde technologieën zoals drones om situaties in kaart te brengen die niet veilig toegankelijk zijn voor hulpverleners. Deze dienst is verdeeld over meerdere teams en specialisten, die op hun beurt worden gecoördineerd door een landelijk coördinator. Het succes van TDV is te danken aan een slimme inrichting van ondersteunende diensten en het gebruik van technologie om processen te verbeteren.

De rol van externe adviespartijen

Het inrichten van ondersteunende diensten is een complex proces dat vaak niet kan worden uitgevoerd zonder externe expertise. Adviesorganisaties zoals Berenschot spelen hierin een belangrijke rol. Zij bieden kennis en ervaring op het gebied van toekomstbestendige organisatieontwikkeling, met een focus op zowel individuele disciplines (zoals HR en ICT) als op het totale organisatieontwerp.

In samenwerking met Berenschot heeft KwadrantGroep bijvoorbeeld een onderzoek uitgevoerd naar hoe ondersteunende diensten het beste kunnen worden ingericht. De kennis die hieruit is gewonnen, is niet alleen gebruikt om een eigen model te ontwikkelen, maar ook om te reflecteren op de toekomstige stappen die moeten worden gezet. Dit benadrukt het belang van externe adviespartijen in de ontwikkeling van slimme en efficiënte organisatieopzetten.

De toekomst van ondersteunende diensten

De toekomst van ondersteunende diensten ligt in de combinatie van autonomie, efficiëntie en wendbaarheid. De trend naar keteninrichting en de opkomst van slimme coördinatiemechanismen wijzen op een verandering in de manier waarop organisaties hun ondersteunende diensten inrichten. Deze verandering wordt onder andere aangedreven door de veranderende behoeften van klanten, de groeiende complexiteit van organisaties en de snelle ontwikkeling van technologie.

In de toekomst zullen ondersteunende diensten zich waarschijnlijk meer richten op het faciliteren van kernactiviteiten, in plaats van op het leveren van standaardfuncties. Dit betekent dat er een grotere focus zal zijn op het aanpassen van diensten aan de specifieke behoeften van ketens en organisatiegebieden. Daarnaast zullen slimme technologieën zoals automatisering en kunstmatige intelligentie een grotere rol spelen in de uitvoering van ondersteunende taken.

Conclusie

Het inrichten van ondersteunende diensten is een essentieel onderdeel van elke organisatie. Het kiezen van de juiste inrichtingsmodel, zoals keteninrichting, kan leiden tot een wendbaardere en efficiëntere organisatie. Daarnaast is het belangrijk om slimme coördinatiemechanismen in te zetten om samenwerking tussen ketens te bevorderen, zonder de autonomie van deze ketens in de weg te staan. Het gebruik van externe adviespartijen en wendbaarheidsanalyse helpt bij het identificeren van knelpunten en het bepalen van de meest geschikte inrichtingsstrategie.

Organisaties die hun ondersteunende diensten effectief inrichten, zijn in staat om sneller te reageren op veranderingen, betere resultaten te behalen en zich aan te passen aan de wisselende behoeften van klanten en markten. In de toekomst zal het inrichten van ondersteunende diensten steeds meer draaien om autonomie, flexibiliteit en technologische innovatie.