In de huidige zorgsector is het effectief inrichten van ondersteunende diensten essentieel voor de duurzaamheid en efficiëntie van zorgorganisaties. Het gaat niet alleen om het beheren van kosten, maar ook om het waarborgen van kwaliteit, toegevoegde waarde en een vloeiend functioneren van het primaire zorgproces. De ondersteunende diensten – zoals HR, ICT, financiële diensten en facilitair bedrijf – spelen een cruciale rol in het ondersteunen van zorgverleners en medewerkers. Het inrichten van deze diensten vereist een strategische aanpak, waarin zowel decentrale als centrale modellen in overweging worden genomen. Daarnaast zijn benchmarking, digitale ontwikkelingen en samenwerking binnen en tussen organisaties belangrijke pijlers voor een succesvolle inrichting.
Dit artikel geeft een overzicht van de kernprincipes en praktijkvoorbeelden van het effectief inrichten van ondersteunende diensten in de zorgsector. De nadruk ligt op strategische keuzes, het gebruik van benchmarking, digitale innovatie en het hoofd- en onderaannemerschap als model voor samenwerking. Aan de hand van concrete uitspraken en aanpakken van zorgorganisaties, consultants en platformen, wordt ingegaan op de voordelen en uitdagingen van deze inrichtingsvormen.
Strategische inrichting van ondersteunende diensten
Het inrichten van ondersteunende diensten is geen statisch proces. Het moet zich continu aanpassen aan veranderende omstandigheden in de zorgsector, zoals demografische veranderingen, digitale ontwikkelingen en wettelijke verplichtingen. Geert van der Bij, directeur finance & control van de KwadrantGroep, benadrukt het belang van een strategische aanpak: “De betaalbaarheid van de zorg staat onder druk. Er zijn minder mensen beschikbaar en er ligt een hogere zorgvraag. Hoe ga je dan de ondersteunende diensten zo effectief en efficiënt mogelijk organiseren?”
Een strategische inrichting van ondersteunende diensten houdt in dat zorgorganisaties niet alleen kijken naar de historische opbouw van de ondersteuning, maar ook naar toekomstige behoeften. Deze aanpak vereist een balans tussen decentraal en centraal beheer, waarbij de keuze afhangt van de specifieke situatie van de organisatie, de omvang van de zorgactiviteiten en de beschikbare middelen.
De rol van benchmarking
Een veelvoorkomende methode om inzicht te krijgen in de efficiëntie en kwaliteit van ondersteunende diensten is benchmarking. Berenschot heeft sinds 2015 de Benchmark Ziekenhuizen opgezet, waarin de (de)centrale overhead van ziekenhuizen in Nederland wordt vergeleken. Dit proces helpt organisaties om te leren van elkaar, om verbeterpunten te identificeren en om tot een effectieve organisatie te komen.
Geertje Koppers-Bevers, managing consultant bij Berenschot, benadrukt het belang van dergelijke benchmarks: “Naast formatie en kosten kijken we tegenwoordig ook naar de kwalitatieve kant van de medaille: de toegevoegde waarde van bijvoorbeeld een HR- of ICT-afdeling. Hoe proactief, klantvriendelijk, toegankelijk of bereikbaar zijn zij?”
Door middel van benchmarking kunnen ziekenhuizen een objectief beeld krijgen van hun eigen prestaties ten opzichte van medeorganisaties. Dit ondersteunt het nemen van beslissingen over de inrichting en de eventuele herstructurering van ondersteunende diensten.
Centraal versus decentraal beheer
Het keuzesproces tussen centraal en decentraal beheer van ondersteunende diensten is complex en hangt af van diverse factoren, zoals de omvang van de organisatie, de beschikbaarheid van middelen en de wens om flexibiliteit te behouden. Centraal beheer biedt doorgaans voordelen in termen van kostenbesparing, standaardisering en kwaliteitsborging, maar kan ook leiden tot minder flexibiliteit en langere beslissingsketens. Decentraal beheer daarentegen biedt meer autonomy aan afzonderlijke afdelingen of regio’s, maar kan leiden tot inefficiëntie door herhaling van diensten en ongelijke kwaliteit.
De keuze voor centraal of decentraal beheer wordt vaak beïnvloed door strategische doelstellingen. Zoals Geert van der Bij opmerkt: “Wij wilden deze kennis en ervaring niet zozeer in huis halen om te kopiëren, maar om van te leren. Door daar zelf op te reflecteren en zo te kunnen bepalen welke stappen wij moeten zetten naar de toekomst.”
Digitale ontwikkelingen en automatisering
Een andere belangrijke ontwikkeling is de digitalisering van ondersteunende diensten. Zorgorganisaties zien steeds meer op dat automatisering en digitale oplossingen een essentiële rol spelen bij het verhogen van de efficiëntie en kwaliteit van ondersteunende activiteiten.
Koppers benadrukt dat er grote verschillen zijn tussen ziekenhuizen in termen van digitale inzet: “Het ene ziekenhuis werkt nog veelvuldig met handmatige invoer of mutaties in Excel-sheets, het andere heeft zijn administratieve processen al vergaand gedigitaliseerd, zelfs met behulp van RPA (Robotic Process Automation).” Deze digitalisering leidt tot veranderingen in de benodigde competenties van medewerkers en verhoogt de rol van hoogopgeleid personeel in ondersteunende diensten.
Digitalisering heeft ook invloed op de samenwerking tussen ondersteunende diensten en het primair zorgproces. Het is essentieel dat zowel leidinggevenden als medewerkers van ondersteunende diensten begrijpen hoe digitale tools hun werk kunnen ondersteunen. Een goed voorbeeld is de rol van ICT-afdelingen in het beheer van elektronische patiëntendossiers en andere digitale platforms die de zorgprocessen ondersteunen.
Samenwerking via hoofd- en onderaannemerschap
Een veelgebruikte vorm van samenwerking binnen de zorgsector is het hoofd- en onderaannemerschap. Deze vorm van samenwerking betreft de inzet van een externe zorgaanbieder (onderaannemer) door een hoofdaannemer. Deze aanpak heeft voordelen in termen van flexibiliteit, schaalbaarheid en toegang tot gespecialiseerde diensten.
Volgens een omschrijving van het Platform Sociaal Domein is hoofd- en onderaannemerschap een model waarbij de hoofdaannemer verantwoordelijk blijft voor de kwaliteit en naleving van regelgeving, terwijl de onderaannemer de uitvoering verzorgt. Dit model helpt kleine zorgaanbieders om deel te nemen aan zorgprojecten zonder dat zij grote inkoopprocedures moeten doorlopen. Bovendien zorgt het voor duidelijkheid in verantwoording en contractering.
Er zijn ook uitdagingen verbonden aan hoofd- en onderaannemerschap. Zo is het essentieel dat de afspraken tussen hoofd- en onderaannemers goed zijn vastgelegd en uitgevoerd. Dit geldt met name voor financiële verantwoording en kwaliteitsborging. De Ketenbureau i-Sociaal Domein helpt bij het ontwikkelen van standaarden en het faciliteren van informatie- en communicatiebehoefte tussen aanbieders.
De rol van strategie in de inrichting van ondersteunende diensten
De strategie van een zorgorganisatie heeft een directe invloed op de inrichting van ondersteunende diensten. Een strategische visie op de toekomstige zorgverlening bepaalt bijvoorbeeld hoe ICT-systemen worden ingezet, hoe HR-diensten worden georganiseerd en hoe het facilitair bedrijf wordt ingericht.
Rika van Scherrenburg van Berenschot benadrukt dat strategie alleen vliegt als de ondersteuning goed is georganiseerd: “En heb je de ambitie koploper te zijn in de regio, dan kun je niet zonder hoogstaande ICT. Strategie gaat alleen vliegen als de ondersteuning goed is georganiseerd.”
Dit benadrukt de noodzaak voor een goed gekoppelde strategie en uitvoering. Een duidelijke strategie helpt bijvoorbeeld bij het nemen van beslissingen over het uitbreiden of inkrimpen van bepaalde diensten. Het ondersteunt ook het bepalen van prioriteiten bij investeringen in technologie of personeel.
De invloed van de regio op de inrichting van ondersteunende diensten
De regio speelt een rol in de inrichting van ondersteunende diensten, met name bij het ontwikkelen van regionale samenwerkingen en het benutten van lokaal expertise. Een rapport uitgebracht door de Raad RVS stelt dat de regio als redding kan fungeren in de huidige zorgsector. Door middel van regionale samenwerkingen kunnen zorgaanbieders profiteren van gedeelde infrastructuur, gedeelde ICT-systemen en gedeelde competenties.
Een van de beloften van regionale samenwerking is die van nabijheid. Deze beloften zijn eerder gedaan bij de invoering van de Wet maatschappelijke ondersteuning (2007) en bij de decentralisaties in het sociaal domein van 2015. De gedachte achter deze benadering is dat het beleggen van meer taken op lokaal niveau leidt tot betere aansluiting bij de behoeften van burgers en tot meer participatie. Dit betekent dat zorg en hulp democratischer worden en dat professionals elkaar makkelijker kunnen leren kennen en samenwerken.
Ondersteuning en werkplezier
De kwaliteit van ondersteunende diensten heeft ook invloed op het werkplezier van medewerkers in het primaire zorgproces. Een vloeiend functioneren van ondersteunende activiteiten – zoals HR, ICT en financiële diensten – draagt bij aan een positieve werkomgeving en vermindert frustraties die kunnen ontstaan als ondersteunende diensten niet goed functioneren.
Geertje Koppers-Bevers benadrukt dat ondersteuning belangrijk is voor het werkplezier: “Het primair proces ervaart frustratie als de ondersteuning niet goed loopt, ondersteuning is belangrijk voor het werkplezier.” Dit benadrukt de noodzaak voor een goed functionerend en snelle ondersteunend team dat zorgzame en professionele diensten levert aan medewerkers en leidinggevenden.
Conclusie
Het effectief inrichten van ondersteunende diensten in de zorgsector vereist een strategische aanpak die rekening houdt met veranderende omstandigheden, digitale ontwikkelingen en samenwerking. Benchmarking helpt organisaties om inzicht te krijgen in hun prestaties en verbetermogelijkheden. Centraal en decentraal beheer zijn beide geldige modellen, afhankelijk van de omstandigheden van de organisatie. Digitalisering speelt een steeds grotere rol in de efficiëntie van ondersteunende diensten en brengt veranderingen met zich mee in de benodigde competenties van medewerkers.
Hoofd- en onderaannemerschap is een veelgebruikte vorm van samenwerking die flexibiliteit en toegang tot gespecialiseerde diensten biedt. De strategie van een zorgorganisatie bepaalt cruciale aspecten van de inrichting van ondersteunende diensten en moet daarom goed gekoppeld zijn aan de uitvoering. Regionale samenwerkingen kunnen een rol spelen in het benutten van lokale expertise en het ontwikkelen van gemeenschappelijke oplossingen. Tenslotte is de kwaliteit van ondersteunende diensten essentieel voor het werkplezier van medewerkers in het primaire zorgproces.