Het opzetten en inrichten van een professionele facilitaire organisatie

Het inrichten van een facilitaire organisatie is essentieel voor het functioneren van elke instelling of organisatie die op een vaste locatie werkt, zoals woningcorporaties, ziekenhuizen, kantoren of educatieve instellingen. Facilitaire diensten vormen de onzichtbare, maar cruciale ondersteuning van het primaire proces van een organisatie. In dit artikel wordt ingegaan op de principes van het opzetten en inrichten van een professionele facilitaire organisatie, met aandacht voor de kernvragen, aanbevelingen en praktijkvoorbeelden die uit recente studies en adviesrapporten naar voren zijn gekomen. De nadruk ligt op een strategisch en doelgerichte aanpak, waarbij zowel de interne als externe context van de organisatie een rol speelt.

Wat is een facilitaire organisatie?

Een facilitaire organisatie omvat alle activiteiten die de fysieke omgeving van een organisatie ondersteunen, zoals schoonmaak, beveiliging, onderhoud, ICT, parkeren, logistiek en energiebeheer. Deze activiteiten vormen samen de secundaire processen van de organisatie en zijn essentieel voor het functioneren van het primaire proces, zoals woningbeheer, onderwijs of zorgverlening.

Een professionele facilitaire organisatie is karakteriseerd door een duidelijke structuur, een strategisch beleid en efficiënte processen. Ze moet in staat zijn om de interne klanten — in dit geval de medewerkers en gebruikers van de fysieke omgeving — te ondersteunen op een manier die niet alleen kostenefficiënt is, maar ook het werkgevonden versterkt en de klantvoldoening vergroot.

De kernvraag bij het inrichten van een facilitaire organisatie

Een centrale vraag bij het inrichten van een facilitaire organisatie luidt: Op welke wijze kan een organisatie een professionele facilitaire organisatie opzetten zodat het primaire proces optimaal wordt ondersteund? Deze vraag staat centraal in de adviesrapporten van verschillende faciliteitsadviseurs en is ook het uitgangspunt van het onderzoek bij de woningcorporatie Mozaïek Wonen in Gouda.

In dit onderzoek bleek dat de interne klant ontevreden was over de huidige situatie van de facilitaire processen. Facilitaire taken waren versnipperd verdeeld over verschillende afdelingen, wat leidde tot onduidelijkheid, inefficiëntie en frustratie. In plaats van de primaire processen te ondersteunen, belemmerde de facilitaire organisatie medewerkers in het uitvoeren van hun kerntaken.

De belangrijkste aanbeveling uit dit onderzoek is het aannemen van een Facility Manager. Deze professional zou verantwoordelijk zijn voor het coördineren van alle facilitaire processen uit één centrale punt. Hierdoor zou de organisatie in staat zijn om haar facilitaire taken op een gestructureerde en strategische manier te organiseren, met als doel een betere ondersteuning van het primaire proces.

Facilitaire organisaties in ontwikkeling: de stadia

Facilitaire organisaties kunnen zich op verschillende stadia bevinden in hun ontwikkeling. Deze stadia geven een indruk van de professionalisering en strategische inrichting van de facilitaire dienstverlening. Het eerste stadium is de traditionele facilitaire dienst. Hierin zijn de facilitaire activiteiten meestal eenvoudig van opzet en functioneel ingedeeld binnen de totale organisatie. Kennis over facility management is beperkt, en facilitaire dienstverlening wordt vaak gezien als een kostenpost in plaats van een waardecreatie.

Het tweede stadium is de vraaggerichte facilitaire organisatie, waarbij faciliteitsdiensten reageren op de specifieke vraag van de interne klant. Dit betekent dat de facilitaire organisatie begint te werken aan een betere aansluiting met het primaire proces, bijvoorbeeld door het introduceren van servicecatalogi of klantgerichte processen. Dit stadium is het uitgangspunt van het onderzoek bij Mozaïek Wonen, waarbij de facilitaire organisatie in de huidige situatie zich nog op dit niveau bevond.

Daarna volgt het stadium van de shared serviceorganisatie, waarbij facilitaire diensten centraal worden georganiseerd en als gemeenschappelijke service aangeboden. Hierin speelt standaardisatie en efficiëntie een belangrijke rol. Een voorbeeld van een shared serviceorganisatie is een faciliteitscentrum dat meerdere locaties of afdelingen ondersteunt uit één centrum.

Het volgende stadium is de regieorganisatie, waarin facilitaire diensten niet langer alleen worden uitgevoerd, maar ook worden gestuurd en ontwikkeld uit een strategisch perspectief. Dit betekent dat de facilitaire organisatie een eigen visie en strategie heeft, die in lijn staat met de organisatiestrategie.

Het laatste stadium is het maincontracting, waarbij facilitaire activiteiten worden uitbesteed aan één aannemer die verantwoordelijk is voor het totale facilitaire pakket. Dit model is bijzonder geschikt voor organisaties die geen interne faciliteitscapaciteit hebben of willen behouden.

De vijf fasen van een strategisch facilitair plan

Het opstellen van een strategisch facilitair plan (SFP) is een essentieel onderdeel van het inrichten van een facilitaire organisatie. Dit proces bestaat uit vijf fasen, die cyclisch en volgtijdig zijn. Het doel is om de facilitaire organisatie te positioneren als een strategische partner binnen de organisatie.

Fase 1: Opstellen visie, missie en doel
In deze fase wordt de visie, missie en doel van de facilitaire organisatie vastgelegd. Deze formuleringen zijn richtinggevend voor het beleid en het daadwerkelijke uitvoeren van de facilitaire diensten. De visie en missie worden meestal vastgelegd in overleg met het algemeen management en moeten aansluiten bij de bredere organisatiestrategie.

Fase 2: Uitvoeren SWOT-analyse
In de tweede fase wordt een SWOT-analyse uitgevoerd, waarbij de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen van de huidige situatie worden geïdentificeerd. Deze analyse geeft inzicht in de interne en externe context van de facilitaire organisatie en helpt om het gewenste toekomstbeeld te bepalen.

Fase 3: Uitvoeren verschilanalyse
De verschilanalyse is een vergelijking tussen de huidige situatie en de gewenste situatie. Hierbij worden de verbeterpunten en de benodigde acties bepaald. Deze fase is cruciaal voor het opstellen van een realistisch en doelgericht plan.

Fase 4: Formuleren oplossingsrichtingen
In deze fase worden oplossingsrichtingen en strategieën bepaald. Dit kan bijvoorbeeld het aannemen van een Facility Manager, het implementeren van een shared serviceorganisatie of het uitbesteden van bepaalde activiteiten. De oplossingsrichtingen moeten in lijn liggen met de visie en missie en moeten haalbaar zijn binnen de organisatie.

Fase 5: Uitvoering en monitoring
De laatste fase betreft het uitvoeren van het opgestelde plan en het monitoren van de resultaten. Hierbij is het belangrijk om kwaliteits- en efficiëntiebeoordelingen uit te voeren, zodat het plan kan worden afgestemd op de realiteit.

Facilitaire organisatie en primaire processen: een kritische aansluiting

Een belangrijk aspect bij het inrichten van een facilitaire organisatie is de aansluiting met het primaire proces. Facilitaire activiteiten moeten zodanig worden ingericht dat ze het primaire proces ondersteunen en niet belemmeren. In de praktijk blijkt echter dat dit vaak niet het geval is. Facilitaire taken zijn vaak versnipperd, niet goed gecoördineerd en niet strategisch ingebed in het organisatiebeleid.

De uitdaging is dus om grip te krijgen op de vastgoed- en facilitaire dienstverlening, wat begint bij inzicht en structuur. Een aanpak zoals het Regiemodel helpt bij het doorgronden van de situatie en het bepalen van het gewenste toekomstbeeld. Dit model richt zich op het begrijpen van hoe de facilitaire organisatie en het primaire proces elkaar ondersteunen en waar verbetering mogelijk is.

Een voorbeeld hiervan is het project Het Vlie, waarin elf partners samenwerken om een nieuw gezondheidscentrum in Emmeloord in te richten. In dit project is er een werkgroep facilitair geweest die verantwoordelijk was voor het inrichten van de facilitaire dienstverlening. Deze groep heeft onder andere de volgende disciplines behandeld:

Facilitaire coördinatie
Inrichten van het facilitair meldpunt
Schoonmaak en afvalverwerking
BHV organisatie en beveiliging
Parkeren en terreinonderhoud
Logistiek
ICT infrastructuur

Het doel was om een rapport te maken dat als basis zou dienen voor besluitvorming en strategische keuzes, zoals in- of uitbesteden. Deze aanpak benadrukt het belang van een gestructureerd en strategisch inrichten van de facilitaire organisatie.

Facilitaire strategie en organisatiestrategie

Een facilitaire strategie is nooit los te zien van de bredere organisatiestrategie. De keuzes die worden gemaakt in het kader van facilitaire beleid en bedrijfsvoering worden sterk beïnvloed door de strategie van de organisatie als geheel. Dit betekent dat de facilitaire strategie moet aansluiten bij de missie, doelstellingen en prioriteiten van de organisatie.

Daarnaast zijn er ook externe ontwikkelingen die van invloed zijn op de facilitaire organisatie. Denk hierbij aan innovaties in de faciliteitssector, veranderende technieken en maatschappelijke trends, zoals het toegenomen gebruik van mobiele technologie en de groeiende toepassing van intranet-systemen. Deze ontwikkelingen hebben gevolgen voor de manier waarop facilitaire diensten worden georganiseerd en uitgevoerd.

De rol van de Facility Manager

Een centrale rol in het opzetten en inrichten van een professionele facilitaire organisatie speelt de Facility Manager. Deze professional is verantwoordelijk voor het coördineren van alle facilitaire activiteiten en voor het uitwerken van het facilitaire beleid. De Facility Manager fungeert als een strategisch spilpunt binnen de organisatie en zorgt ervoor dat de facilitaire organisatie goed aansluit bij het primaire proces.

In het adviesrapport over Mozaïek Wonen wordt het aannemen van een Facility Manager voorgesteld als een essentiële stap in het verbeteren van de facilitaire organisatie. Deze professional zou verantwoordelijk zijn voor het inrichten van de facilitaire processen, het opstellen van servicecatalogi, het coördineren van leveranciers en het monitoren van kwaliteit en efficiëntie.

Conclusie

Het inrichten van een professionele facilitaire organisatie is een complexe, maar essentiële taak voor elke organisatie die wil functioneren in een moderne en efficiënte omgeving. Facilitaire diensten vormen de onzichtbare, maar cruciale ondersteuning van het primaire proces en moeten daarom worden gezien als een strategische component van de organisatie.

Het inrichten van een facilitaire organisatie vereist een doelgerichte aanpak, waarin zowel de huidige als de gewenste situatie worden bepaald. Door middel van een strategisch facilitair plan, een duidelijke visie en missie, en een professionele inrichting van de facilitaire activiteiten kan de organisatie ervoor zorgen dat haar facilitaire processen het primaire proces optimaliseren in plaats van te belemmeren.

Een Facility Manager speelt een centrale rol in dit proces en is verantwoordelijk voor de coördinatie en strategische inrichting van de facilitaire organisatie. Door een professionele, strategische en klantgerichte aanpak te hanteren, kan een organisatie haar facilitaire organisatie inrichten op een manier die efficiënt, kosteneffectief en functioneel is.