Inleiding
In de moderne ondernemingswereld is de opbouw en inrichting van een verkooporganisatie een cruciale beslissing die direct beïnvloedt of een bedrijf zijn doelen in verkoop en groei zal behalen. In de praktijk zijn er diverse modellen voor de verkooporganisatie, elk met hun eigen voordelen en uitdagingen. De keuze voor een bepaald model hangt af van factoren als het type bedrijf (B2B of B2C), de producten of diensten die worden aangeboden, en de doelgroep. Bovendien is het van belang om te reflecteren op hoe de verkooporganisatie kan samenwerken met andere afdelingen, met name marketing, en hoe deze structuur schaalbaar en efficiënt kan worden.
In dit artikel bespreken we de kernaspecten van het inrichten van een verkooporganisatie, waarbij we gebruik maken van bestaande modellen, praktijkvoorbeelden en aanbevelingen. We richten ons op zowel de organisatorische structuur als de inhoudelijke opzet van de verkoopactiviteiten.
Organisatorische opzet van de verkooporganisatie
Regionale indeling
Een veelvoorkomende manier om de verkooporganisatie in te richten is via een regionale indeling. Hierbij krijgt elke verkoper een specifiek geografisch gebied toegewezen, zoals een stadsdeel, een regio of een land. Deze aanpak is vooral geschikt wanneer de klantengroep sterk verticaal is verdeeld of wanneer fysieke bezoeken een belangrijke rol spelen in het verkoopproces.
Bij een regionale indeling is het belangrijk om te zorgen dat de aangewezen gebieden aansluiten bij bestaande demografische en economische datasets, zoals CEBUCO of Nielsen gebieden. Dit helpt bij het analyseren van markttrends en het inschatten van verkoopkansen. Een voordeel van deze indeling is dat verkopers zich goed kunnen oriënteren op het lokale klantepubliek en de marktkenmerken van hun regio.
Een nadeel is dat verkopers soms beperkt worden tot hun regio en minder flexibel zijn in het werken met klanten die buiten hun aangewezen gebied liggen. Buiten regio’s met een duidelijke geografische focus is deze indeling minder geschikt.
Productgewijze indeling
In een productgewijze indeling zijn de verkopers verantwoordelijk voor bepaalde producten of productgroepen in plaats van voor een specifieke regio. Deze opzet is vooral nuttig in bedrijven met een uitgebreid productaanbod of wanneer verschillende producten aansluiten op verschillende markten of klantengroepen.
In dit model werkt elke verkoper als een soort productspecialist. Hij of zij kent de kenmerken, voordelen en toepassingen van het betreffende product of de betreffende productgroep. Een klant kan bijvoorbeeld door verschillende verkopers worden benaderd, afhankelijk van welk product van belang is. Dit leidt tot een hoge mate van specialisatie, maar kan ook leiden tot fragmentatie in de klantrelatie.
Een voordeel van de productgewijze indeling is dat verkopers zich goed kunnen verdiepen in één specifiek product of productcategorie. Dit kan ertoe leiden dat het verkoopgesprek gerichter en effectiever wordt. Echter, het risico bestaat dat klanten het gevoel krijgen dat ze door verschillende verkopers worden benaderd, wat kan leiden tot verwarring of een gebrek aan cohesie in de klantrelatie.
Afnemersgewijze of branchegewijse indeling
In een afnemersgewijze of branchegewijze indeling zijn de verkopers gericht op bepaalde klantengroepen of branches. Deze opzet is vooral geschikt voor bedrijven die werken met specifieke klantsegmenten of branches. Denk bijvoorbeeld aan industriële leveranciers, consultants of bedrijven die zich richten op de zorgsector of de retailsector.
In dit model werken verkopers op basis van klanttype of branche, in plaats van op basis van regio of product. Dit betekent dat een verkoper bijvoorbeeld specifieke expertise ontwikkelt op een bepaalde branche, zoals de bouw of de IT-sector. Door zich te richten op een bepaalde klantengroep, kan de verkoper zich goed inlezen in de specifieke behoeften, uitdagingen en aansluitende oplossingen van die groep.
Een voordeel van deze indeling is dat de klantbehandeling gericht en gericht is op de behoeften van de klant. De klant krijgt de indruk dat de verkoper begrijpt hoe zijn bedrijf werkt en wat zijn doelen zijn. Een nadeel kan zijn dat de klantbehandeling te gericht is op een bepaald klantsegment, waardoor het moeilijker wordt om nieuwe klanten binnen te trekken buiten dat segment.
De omvang van de verkooporganisatie
De omvang van een verkooporganisatie is afhankelijk van het aantal klanten, de benodigde bezoekfrequentie en de tijd die per bezoek nodig is. Een bepaling van het aantal verkopers kan op twee manieren gebeuren:
- Uitgaande van de bewerkingstaak: Hierbij wordt een klantencategorie vastgesteld op basis van de jaarafname, wordt de gewenste bezoekfrequentie bepaald, wordt de tijd per bezoek vastgesteld en wordt berekend hoeveel bezoeken nodig zijn. Vervolgens wordt het aantal verkopers berekend aan de hand van het aantal bezoeken dat een verkoper per tijdseenheid kan afleggen.
- Uitgaande van de benodigde omzet: In dit model wordt de benodigde omzet vastgesteld, en wordt het aantal verkopers berekend op basis van de gemiddelde omzet per verkoper.
Bij deze berekeningen is het belangrijk om rekening te houden met de werkelijke omstandigheden, zoals het aantal klanten per verkoper, de complexiteit van het verkoopgesprek en eventuele ondersteunende activiteiten, zoals het voorbereiden van documenten of het uitvoeren van klantonderzoek.
Inrichten van de verkooporganisatie: Farming- en huntingmodel
Een veelgebruikt model binnen de verkooporganisatie is het farming- en huntingmodel. Hierbij worden verkopers ingedeeld op basis van hun verkoopstrategie: farming (het onderhouden en uitbreiden van bestaande relaties) of hunting (het opzetten van nieuwe relaties).
In het farmingmodel focust de verkoper zich op het onderhouden van bestaande relaties en het verder uitbouwen van die relaties. Deze verkopers werken met klanten die al bekend zijn met het bedrijf of met wie er al contact is geweest. Het accent ligt hier op het bouwen van langdurige relaties en het begrijpen van de specifieke behoeften van de klant.
In het huntingmodel focust de verkoper zich op het opzetten van nieuwe relaties, meestal met klanten die tot dan toe geen contact hebben met het bedrijf. Deze verkopers gebruiken technieken zoals koud bellen, koud mailen of netwerken om nieuwe klanten te bereiken. Het accent ligt hier op het genereren van nieuwe leads en het uitbreiden van het klantenbestand.
Het farming- en huntingmodel is vooral geschikt in bedrijven die een uitgebreid klantenbestand hebben of waar verkoopcomplexiteit hoog is. Het model maakt het mogelijk om de verkoopactiviteiten te specialiseren en om te zorgen dat zowel bestaande als potentiële klanten voldoende aandacht krijgen. Echter, het model vereist een duidelijke taakverdeling en een goed functionerend CRM-systeem om te zorgen dat leads correct worden doorgegeven en dat klantinformatie goed wordt gedeeld.
Inside Sales versus Outside Sales
Binnen de verkooporganisatie zijn er twee belangrijke benaderingen: inside sales en outside sales. In de inside sales-afdeling werken verkopers voornamelijk vanuit een kantooromgeving en gebruiken ze telefonie, e-mail, webinars of digitale tools om contact te maken met klanten. In de outside sales-afdeling zijn verkopers actief op klantlocaties, zoals bedrijven of retailvestigingen, en gebruiken ze persoonlijke verkoopgesprekken om klanten te benaderen.
De inside sales-afdeling bestaat vaak uit twee functies: sales development en business development. Sales development-medewerkers werken met warme leads die bijvoorbeeld via de website zijn gegenereerd. Zij leggen contact en voeren deze leads door naar een senior salesmedewerker of accountmanager, die de leads verder begeleidt in de salespipeline. Business development-medewerkers zijn verantwoordelijk voor cold calls en het opzetten van contacten met potentiële klanten, vooral binnen grotere bedrijven.
Een voordeel van inside sales is dat het kostenefficiënter kan zijn dan outside sales. Het vereist minder reisactiviteiten en is vaak schaalbaarder. Echter, inside sales vereist ook sterke digitale tools, zoals een CRM-systeem, en een goed functionerende marketingafdeling om voldoende leads te genereren.
Outside sales is vaak nodig in bedrijven waar fysieke bezoeken of persoonlijke contacten belangrijk zijn. Denk bijvoorbeeld aan industriële leveranciers, projectontwikkelaars of bedrijven met complexe producten. Outside sales vereist meestal meer reisactiviteiten en heeft vaak een hoger personeelskostenniveau.
Het ideale verkoopmodel is vaak een mix van inside en outside sales. Afhankelijk van de klant, de producten en de markt, kan het verkoopproces zowel telefonisch als fysiek worden uitgevoerd. Een goed functionerend CRM-systeem is essentieel om ervoor te zorgen dat de communicatie tussen de verschillende groepen vloeiend verloopt.
Samenwerking tussen marketing en verkoop
Een succesvolle verkooporganisatie werkt niet in isolatie. Ze is sterk afhankelijk van de samenwerking met andere afdelingen, met name de marketingafdeling. Marketing speelt een cruciale rol in het genereren van leads, het bepalen van de ideale klant en het creëren van verkoopondersteunende materialen.
Marketing houdt zich bezig met het begrijpen van de markt, het uitvoeren van marktonderzoek en het ontwikkelen van strategieën om klanten te bereiken. Deze inzichten worden vervolgens doorgegeven aan de verkoopafdeling, zodat de verkopers beter kunnen focussen op de juiste klantengroepen. Bovendien zorgt marketing voor het ontwikkelen van verkoopondersteunende materialen, zoals brochures, digitale campagnes en webinars, die de verkoopgesprekken kunnen ondersteunen.
Het inrichten van een sales- en marketingfunnel of -flywheel is een belangrijk element in deze samenwerking. Een funnel helpt bij het bepalen van de verkoopstappen en de klantreis, terwijl een flywheel het accent legt op de samenwerking en het groeien van het bedrijf via positieve klantervaringen.
Een goede samenwerking tussen marketing en verkoop vereist duidelijke communicatie, gedeelde doelen en een gemeenschappelijk CRM-systeem. Binnen het CRM-systeem worden leads geregistreerd, beoordeeld en doorgegeven aan de juiste afdeling. Dit zorgt voor een vloeiende overgang tussen marketing en verkoop en zorgt ervoor dat leads efficiënt worden behandeld.
Schaalbaarheid en voorspelbaarheid
Een belangrijke uitdaging bij het inrichten van een verkooporganisatie is het zorgen voor schaalbaarheid. Een schaalbare verkooporganisatie is in staat om het aantal verkopers en klanten te vergroten zonder dat de kwaliteit van de verkoopactiviteiten daalt. Dit vereist een goed functionerend CRM-systeem, duidelijke processen en een sterke focus op training en mentoring.
Een tip voor het opbouwen van een schaalbaar verkoopmodel is het aanstellen van overgekwalificeerde verkopers, zelfs in de vroege fases van een bedrijf. Deze verkopers hebben meestal een sterke motivatie en brengen herhaalbare processen mee die zich goed laten schalen. Bovendien is het aanmoedigen van peer-mentoring een krachtige manier om ervaringen te delen en het team te laten groeien.
Het gebruik van een CRM-systeem is essentieel voor het zorgen van schaalbaarheid. Het systeem helpt bij het beheren van leads, het volgen van verkoopactiviteiten en het analyseren van verkoopsresultaten. Door het CRM-systeem goed in te zetten, kan een verkoopmanager een beter beeld krijgen van de verkooppijplijn en de toekomstige ontwikkelingen.
Conclusie
Het inrichten van een verkooporganisatie is een complexe taak die veel aspecten omvat, zoals de keuze van een organisatorisch model, de bepaling van de omvang van het team, de samenwerking met andere afdelingen en het zorgen voor schaalbaarheid. De keuze voor een bepaald model moet altijd afhangen van de specifieke kenmerken van het bedrijf, de producten en de doelgroep.
Of het nu om een regionale, productgewijze of branchegewijze indeling gaat, of om een mix van inside en outside sales – elk model heeft zijn eigen voor- en nadelen. Het is belangrijk om te reflecteren op de doelen van de organisatie en te kiezen voor een structuur die het best aansluit bij die doelen. Bovendien is een goede samenwerking met marketing en het gebruik van een robuust CRM-systeem essentieel voor een efficiënt en schaalbaar verkoopsproces.
Door te werken aan een duidelijke organisatorische opzet, een sterke samenwerking en een schaalbare aanpak, kan een verkooporganisatie zich ontwikkelen tot een krachtige motor voor groei en succes.