Inleiding
Het inrichten van serviceorganisaties, met name binnen faciliteitsbeheer en andere operationele functies, is een complex proces dat zowel strategische als operationele aspecten omvat. In de publieke en semi-publieke sector, maar ook binnen de private sector, zijn er verschillende modellen voor de inrichting van serviceorganisaties. Deze modellen variëren van volledige uitbesteding aan externe leveranciers tot compacte demandorganisaties die directe controle behouden over de serviceaanbieding. De keuze voor een bepaald model hangt af van de omvang van de organisatie, haar strategische doelen en de mate waarin werkplekbeleving en medewerkersbeleving een rol spelen.
In dit artikel wordt een overzicht gegeven van de modellen voor het inrichten van serviceorganisaties, op basis van de beschikbare informatie uit diverse bronnen. Naast de modellen wordt ook ingegaan op de rollen binnen deze organisaties, de uitdagingen bij de overgang naar een regieorganisatie, en de rol van de servicedesk in het operationele model. De nadruk ligt op feiten en praktijkvoorbeelden die uit de bronnen zijn afgeleid.
Modellen voor het inrichten van serviceorganisaties
1. Compacte Demandorganisatie met Integrale Dienstverlener
Een compacte demandorganisatie is een model waarbij de vraagzijde (de opdrachtgever) direct verantwoordelijk is voor het bepalen van service-eisen, het stellen van KPI’s en het voeren van strategisch beleid. In dit model wordt de operationele uitvoering geheel of grotendeels uitbesteed aan een integrale dienstverlener. Dit betekent dat één leverancier verantwoordelijk is voor meerdere diensten, zoals onderhoud, beveiliging en ICT.
Dit model biedt de voordeel van consistentie, eenvoud en strategische grip. De opdrachtgevende organisatie kan zich richten op het stellen van doelen en het meten van prestaties, zonder zich direct te bemoeien met het operationele uitvoeren van taken. Een voorwaarde voor het succes van dit model is echter dat er voldoende expertise binnen de demandorganisatie aanwezig is om de leverancier adequaat te kunnen begeleiden en te beoordelen.
2. Demandorganisatie met Single Service of Multi Service Contracten
Bij dit model worden afzonderlijke diensten uitbesteed aan verschillende leveranciers, op basis van single- of multi-servicecontracten. Hoewel dit model toegevoegde waarde kan bieden in termen van specialisatie en flexibiliteit, leidt het ook tot het risico op silo-denken. De leveranciers werken vaak in eigen silos met afzonderlijke contracten en prioriteiten. Op tactisch niveau kan er nog wel grip zijn op de medewerkersbeleving, maar op operationeel niveau is het beheersen van kwaliteit en samenwerking tussen leveranciers veel complexer.
Een nadeel van dit model is dat er geen sprake is van taakintegratie. De coördinatie tussen leveranciers hangt volledig af van hun bereidheid tot samenwerking. Dit maakt het moeilijker om een samenhangende serviceaanbod te garanderen en kan leiden tot vertragingen en inconsistenties in de uitvoering.
3. Demandorganatie met Managing Agent
Dit model is een hybride tussen een compacte demandorganisatie en een model met meerdere leveranciers. In dit geval fungeert een managing agent als tussenpersoon tussen de opdrachtgevende organisatie en de leveranciers. De managing agent is verantwoordelijk voor de coördinatie van de leveranciers, het stellen van eisen en het monitoren van prestaties. De opdrachtgevende organisatie heeft dan een enkele aanspreekpunt voor de totale serviceaanbod.
Dit model biedt de voordeel van zowel strategische controle als een gecentraliseerd beheer van de leveranciers. Het kan echter ook tot extra kosten en complexiteit leiden, afhankelijk van de kwaliteit van de managing agent en de omvang van de samenwerking.
Rollen binnen een serviceorganisatie
De inrichting van een serviceorganisatie houdt niet alleen de keuze voor een bepaald model in, maar ook het definiëren van rollen en verantwoordelijkheden. In een regieorganisatie, bijvoorbeeld, veranderen de rollen van medewerkers en management ten opzichte van een traditionele beheerorganisatie.
1. Rollen in de regieorganisatie
In een regieorganisatie zijn de verantwoordelijkheden van de opdrachtgevende organisatie duidelijk gedefinieerd. De regieorganisatie is verantwoordelijk voor het stellen van eisen, het bepalen van KPI’s en het voeren van strategisch beleid. De leveranciers zijn dan verantwoordelijk voor de uitvoering van de dagelijkse taken.
Een belangrijk discussiepunt binnen regieorganisaties is de vraag of de servicedesk als onderdeel van de regie of van de leverancier moet worden ingevoerd. In sommige gevallen wordt de servicedesk gezien als het gezicht van de facilitaire organisatie en behoort daarom tot de regie. In andere gevallen wordt het gezien als een operationele functie die door de leverancier moet worden uitgevoerd. Beide opties zijn mogelijk, afhankelijk van de strategie van de opdrachtgevende organisatie.
2. Taken binnen de regieorganisatie
Bij de inrichting van een regieorganisatie ontstaan ook nieuwe taken, bijvoorbeeld het beheren van leveranciers, het stellen van eisen en het monitoren van prestaties. Sommige taken verplaatsen naar de leveranciers, maar andere blijven binnen de regieorganisatie. In de praktijk is het belangrijk om deze taken zorgvuldig in te richten om te voorkomen dat er sprake komt van overlapping of lacunes in de verantwoordelijkheden.
Uitdagingen bij de overgang naar een regieorganisatie
De overgang van een beheerorganisatie naar een regieorganisatie brengt diverse uitdagingen met zich mee. De rollen van medewerkers en management veranderen, en er is een behoefte aan nieuwe vaardigheden en competenties. In de praktijk zijn er voorbeelden waarbij niet alle functies binnen de regieorganisatie zijn ingevuld. Dit kan leiden tot vertragingen in het proces en een tijdelijke lage efficiëntie.
Een voorbeeld hiervan is te vinden in een organisatie waarbij functies zoals ‘Teammanager Zorgbemiddeling’, ‘Teammanager Kennis & Onderzoek’ en ‘Teammanager Kwaliteit & Expertise’ nog niet zijn ingevuld. De werving voor deze functies loopt al, maar het is nog niet gelukt om deze functies op korte termijn in te vullen. Dit onderstreept het belang van een goed personeelsplan bij de inrichting van een regieorganisatie.
Bij de overgang naar een regieorganisatie kan het ook voorkomen dat functies zoals relatiemanagers worden afgelost door teammanagers of strategisch managers. Dit betekent dat ketenpartners direct contact kunnen hebben met deze managers in plaats van via een relatiemanager. Het kan echter ook leiden tot onduidelijkheid over aanspreekpunten en verantwoordelijkheden, zeker in de beginfase van de regieorganisatie.
De rol van de servicedesk
De servicedesk speelt een centrale rol in de serviceaanbod, maar de vraag of deze functie tot de regie of tot de leverancier behoort, is nog steeds onderwerp van discussie. In sommige modellen wordt de servicedesk gezien als operationeel onderdeel van de leverancier en wordt uitbesteed. In andere modellen is de servicedesk een onderdeel van de regieorganisatie en fungeert als het gezicht van de faciliteitsbeheerorganisatie.
Het voordeel van een servicedesk binnen de regieorganisatie is dat de organisatie direct grip heeft op de communicatie met medewerkers en klanten. De servicedesk kan dan worden ingezet als een centrale aanspreekpunt voor alle serviceverzoeken en vragen. Het nadeel is dat het kan leiden tot extra kosten en complexiteit.
Contact en communicatie
Een duidelijke inrichting van contactpersonen en communicatiekanalen is van groot belang bij de inrichting van serviceorganisaties. In de praktijk is het belangrijk om te weten wie verantwoordelijk is voor het beantwoorden van casuïstieke vragen en wie verantwoordelijk is voor beleidsvragen.
Bijvoorbeeld, bij een organisatie zoals de Jeugdbescherming Rotterdam Rijnmond (JBRR) zijn de relatiemanagers per 1 januari vervallen. Ketennetwerken en partners kunnen nu terecht bij de teammanagers of strategisch managers. Dit betekent dat er duidelijke contactpersonen zijn voor zowel operationele als strategische vragen.
In de praktijk blijken contactpersonen voor consulatie en advies (C&A) in veel gevallen niet te veranderen. Ketennetwerken kunnen dus terecht bij hun huidige contactpersonen, zolang deze nog geldig zijn. Dit benadrukt de waarde van een goed doorgeplande communicatiestructuur bij de inrichting van serviceorganisaties.
Conclusie
Het inrichten van serviceorganisaties is een complex proces dat zowel strategische als operationele aspecten omvat. De keuze voor een bepaald model hangt af van de omvang van de organisatie, haar strategische doelen en de mate waarin werkplekbeleving en medewerkersbeleving een rol spelen.
De beschikbare modellen variëren van een compacte demandorganisatie met een integrale dienstverlener tot een demandorganisatie met meerdere leveranciers. Elk model heeft zijn eigen voor- en nadelen, en de keuze hangt af van de specifieke context. Binnen regieorganisaties zijn de rollen en verantwoordelijkheden van medewerkers en management veranderd, wat extra uitdagingen met zich meebrengt.
De servicedesk is een centrale functie binnen de serviceaanbod, maar de vraag of deze tot de regie of tot de leverancier behoort, is nog steeds onderwerp van discussie. In beide modellen zijn er mogelijkheden, maar ook risico’s.
Ten slotte blijkt uit de praktijk dat een duidelijke inrichting van contactpersonen en communicatiekanalen van groot belang is bij de inrichting van serviceorganisaties. Dit helpt om onduidelijkheid te voorkomen en de efficiëntie van de organisatie te vergroten.